swiatebookow

Zachłanni

Magdalena Żelazowska,

Troje trzydziestolatków. Trzy marzenia. Trzy precyzyjnie opracowane plany, jak je zrealizować. Tytułowi „zachłanni...

Sortuj:
Taka praca nie ma sensu!

Taka praca nie ma sensu!

Zobacz na swiatebookow.pl

37,71 zł

Autor: Tony Schwartz

Kategoria: rozwój osobisty

Wydawnictwo: MT Biznes

ISBN: 978-83-7746-213-3

Format: PDF,EPUB,MOBI

Tagi:


Taka praca nie ma sensu!  należy do tych nielicznych książek, które mają moc dogłębnego zmieniania naszego życia zawodowego i osobistego.

Wymagania przewyższają nasze możliwości. Etyka „więcej, szybciej” powoduje powstawanie niewidzialnych, lecz uciążliwych kosztów, które szkodzą naszej kreatywności, koncentracji, energii i pasji. Codziennie niemal 75 procent pracowników na całym świecie czuje się nie w pełni zaangażowanych w pracę. Książka przedstawia przełomowe podejście do regeneracji życia w taki sposób, aby uzyskiwać większą satysfakcję i wydajność, zarówno w pracy, jak i poza nią.

Zestawiając odkrycia wielu dziedzin nauki zajmujących się osiąganiem wysokich wyników, Tony Schwartz w przekonujący sposób argumentuje, że ignorujemy cztery podstawowe potrzeby, których zaspokajanie daje nam energię do osiągania wybitnych wyników: potrzebę równowagi (fizyczną), bezpieczeństwa (emocjonalną), samorealizacji (umysłową) i znaczenia (duchową). Najlepiej funkcjonujemy nie wtedy, gdy przed długi okres pracujemy na wysokich obrotach, jak komputer, lecz gdy regularnie przechodzimy od zużywania do regenerowania energii związanej z każdą z tych czterech potrzeb.

Organizacje przeszkadzają w osiąganiu optymalnych wyników, bo ciągle wymagają coraz więcej. Tymczasem powinny raczej starać się zaspokajać cztery podstawowe potrzeby ludzi, aby codziennie uwalniać i rozniecać w nich wszystko co najlepsze.

W oparciu o szeroką współpracę z takimi instytucjami, jak Google, Ford, Sony, Ernst & Young, Shell, IBM, Los Angeles Police Department i Cleveland Clinic, Schwartz kreśli mapę ukazującą drogę do nowych sposobów pracy. Na poziomie osób indywidualnych wyjaśnia, w jaki sposób tworzyć codzienne rytuały, które intensywny wysiłek równoważą regularną regeneracją, wyczerpanie emocjonalne niwelują ćwiczeniami zapewniającymi większą odporność, krótkotrwałe skupienie na najpilniejszych sprawach zamieniają w myślenie bardziej kreatywne i strategiczne, a krótkowzroczne zaangażowanie w doraźne wyniki zastępują przestrzeganiem wartości prowadzącym do wyższego dobra. Na poziomie organizacyjnym przedstawia nowe praktyki, kierunki działania i przekazy kulturowe, które z powodzeniem wykorzystują jego klienci.

Książka daje instytucjom, liderom i osobom indywidualnym praktyczne, sprawdzone strategie lepszego radzenia sobie z coraz większymi wymaganiami, z jakimi mamy do czynienia w tym coraz bardziej skomplikowanym świecie.

 

TONY SCHWARTZ jest założycielem i prezesem firmy Energy Project, która pomaga instytucjom i osobom indywidualnym w wykorzystywaniu odkryć naukowych do uzyskiwania poprawy zaangażowania, koncentracji, wydajności i wyników. Wraz z Jimem Loehrem napisał bestseller The Power of Full Engagement, a także inne książki, między innymi What Really Matters: Searching for Wisdom in America.

Można skontaktować się z nim pod adresem tony@theenergyproject.com.


Tony Schwartz stał się Skarbem Narodowym, odkrywcą nowego źródła odnawialnej energii – energii istniejącej w nas! Ta książka to wspaniała kombinacja intelektualnych rozważań, intrygujących odkryć i praktycznych porad.
Robert Kegan, Harvard University School of Education, współautor Immunity to Change

To wciągający, wnikliwy i przekonujący podręcznik osiągania optymalnych wyników i satysfakcjonującego życia. Tony Schwartz ponownie napisał biznesową lekturę obowiązkową.
Daniel Goleman, autor Inteligencji emocjonalnej

Tony Schwartz przez 20 lat badał fundamentalne kwestie dotyczące osiągania znakomitych wyników. W tej książce tłumaczy, dlaczego cięższa praca nie przekłada się na lepszą pracę. Na podstawie badań naukowych i własnych analiz przypadków praktycznych przedstawia sposób osiągania lepszych wyników, który powinien okazać się korzystny zarówno dla instytucji, jak i osób indywidualnych.
Susan Lyne, dyrektor generalna Gilt Groupe

O unikalności książki decyduje kompleksowe podejście do kwestii wydobywania z ludzi tego, co najlepsze. Tony Schwartz przedstawia nowy paradygmat pracy, zarówno instytucji, jak i osób indywidualnych.
Tony Hsieh, dyrektor Zappos.com

U nas zintegrowanie fizycznego, emocjonalnego, umysłowego i duchowego życia naprawdę zadziałało. Dziękujemy Ci, Tony.
Alan Mullay, prezes i dyrektor generalny Ford Motor Company

Fundamenty wielkiego przywództwa to samoświadomość i przemyślane działanie, a książka ta zawiera koncepcje, które przyczyniają się do zmiany i jednego, i drugiego. Jej siła polega na tym, że mądrym i osiągającym wysokie wyniki ludziom potrafi pomóc zmienić sposoby postępowania tak, aby działali jeszcze skuteczniej, osiągali większe spełnienie i poprawiali relacje z ludźmi.
Evan Wittenberg, szef działu rozwoju liderów w Google

Taka praca nie ma sensu

Spis treści

Okładka
Strona tytułowa
Strona redakcyjna
Dedykacja
CZĘŚĆ I NOWY SPOSÓB PRACY
Rozdział 1 Więcej i więcej, mniej i mniej
Rozdział 2 Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy
Rozdział 3 Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków
CZĘŚĆ II RÓWNOWAGA / FIZYCZNOŚĆ
Rozdział 4 Wyczucie pulsu
Rozdział 5 Sen albo śmierć
Rozdział 6 Fale
Rozdział 7 Wykorzystuj, bo stracisz
Rozdział 8 Mniej to więcej
Rozdział 9 Pulsująca kultura
CZĘŚĆ III BEZPIECZEŃSTWO/EMOCJE
Rozdział 10 Wojna międzystanowa
Rozdział 11 Jak nie masz honoru, nie masz niczego
Rozdział 12 Fakty i dopowiadane historie
Rozdział 13 Propozycja nowej wartości
CZĘŚĆ IV SAMOREALIZACJA/UMYSŁ
Rozdział 14 Deficyt uwagi
Rozdział 15 Jedna rzecz naraz
Rozdział 16 Rozwijanie całego mózgu
Rozdział 17 Niezależność i odpowiedzialność
CZĘŚĆ V ZNACZENIE/ DUCHOWOŚĆ
Rozdział 18 Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?
Rozdział 19 Jesteśmy tu wszyscy razem
Rozdział 20 Cel i pasja
Najważniejsze myśli
Rozdział 1 Więcej i więcej, mniej i mniej
Rozdział 2 Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy
Rozdział 3 Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków
Rozdział 4 Wyczucie pulsu
Rozdział 5 Sen albo śmierć
Rozdział 6 Fale
Rozdział 7 Wykorzystuj bo stracisz
Rozdział 8 Mniej to więcej
Rozdział 9 Pulsująca kultura
Rozdział 10 Wojna międzystanowa
Rozdział 11 Jak nie masz honoru, nie masz niczego
Rozdział 12 Fakty i dopowiadane historie
Rozdział 13 Propozycja nowej wartości
Rozdział 14 Deficyt uwagi
Rozdział 15 Jedna rzecz naraz
Rozdział 16 Rozwijanie całego mózgu
Rozdział 17 Niezależność i odpowiedzialność
Rozdział 18 Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?
Rozdział 19 Jesteśmy tu wszyscy razem
Rozdział 20 Cel i pasja
Bibliografia
Podziękowania
The Energy Project
O autorach
Taka praca nie ma sensu

Tony Schwartz

Taka praca nie ma sensu

Fragment

Przekład: Dariusz Bakalarz 

MT Biznes
Taka praca nie ma sensu

Zespołowi The Energy Project

z wyrazami uznania i miłości

CZĘŚĆ I 
NOWY SPOSÓB PRACY

Rozdział 1
Więcej i więcej, mniej i mniej

Nasze metody pracy są wadliwe. Współczesny etos pracy wymaga od nas robienia więcej i szybciej. Mamy do dyspozycji coraz więcej informacji i zawieramy transakcje w coraz szybszym tempie, co sprawia, że cały czas spieszymy się i ciągle coś nas rozprasza. Mamy więcej klientów do obsłużenia, więcej maili wymagających odpowiedzi, więcej telefonów, więcej zadań, więcej spotkań, więcej miejsc do odwiedzenia i poczucie, że musimy pracować coraz więcej godzin, żeby nie pozostać w tyle.

Technologie umożliwiające natychmiastową komunikację z każdego miejsca przyspieszają podejmowanie decyzji, poprawiają skuteczność i napędzają naprawdę globalny rynek. Ale zbytek dobra zamienia się w zło. Te same technologie bez nadzoru i regulacji mogą nas przytłoczyć. Bezlitosny pośpiech – cechujący kulturę większości korporacji – szkodzi kreatywności, jakości, zaangażowaniu, głębokim przemyśleniom, a w końcu także wynikom.

Obojętne, ile wartości dzisiaj wypracowujemy – mierzonej w gotówce, liczbie transakcji, towarów albo gadżetów – zawsze jest za mało. Szybciej biegamy, bardziej się męczymy i dłużej pracujemy. Tak bardzo absorbuje nas dotrzymywanie kroku, że przestajemy zauważać, iż bierzemy udział w syzyfowym wyścigu, którego i tak nie jesteśmy w stanie wygrać.

Cała ta gorączkowa bieganina pociąga za sobą ukryte koszty: utrudnioną koncentrację, mniej czasu na każde zadanie, rzadsze okazje do refleksji i myślenia w dalszej perspektywie. Gdy w końcu wieczorem wracamy do domu, mamy mniej energii dla rodziny, mniej czasu na relaks i odpoczynek, a także mniej godzin na sen. Rano wracamy do pracy, czujemy się niewypoczęci, nie jesteśmy w stanie w pełni zaangażować się w pracę, mamy trudności z koncentracją. To błędne koło, które kręci się siłą własnej bezwładności. Nawet ci, którym nadal udaje się osiągać wysoki poziom wyników, płacą osłabieniem poczucia satysfakcji i spełnienia. Etos „więcej i szybciej” generuje wartość zawężoną, spłyconą i doraźną. Paradoksalnie coraz więcej i więcej daje coraz to mniej i mniej.

Taką sytuację pokazują wyniki przeprowadzonych przez firmę konsultingową Towers Perrin badań dotyczących pracowników na świecie. Objęły one ok. 90 tys. pracowników z 18 krajów i były prowadzone w latach 2007–2008, jeszcze przed światową recesją. Jedynie 20% badanych czuło się w pełni zaangażowanych w pracę – w tym sensie, że dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga, bo widzą sensowny cel i podchodzą do pracy z pasją. 40% „robiło swoje”, lecz bez pełnego zaangażowania, a 38% było zniechęconych do swojej pracy i niezaangażowanych.

Wszystko to przekłada się na wyniki działalności przedsiębiorstw. Firmy mające najbardziej zaangażowanych pracowników osiągały 19% wzrostu przychodów, a 28% wzrostu zysków na akcję. Te, których pracownicy angażowali się najmniej, notowały spadek wpływów o 32%, a ich zyski kurczyły się o 11%. W przedsiębiorstwach, w których pracownicy wykazywali się zaangażowaniem, 90% z nich nie planowało porzucenia pracy, a tam gdzie zaangażowanie było mniejsze – 50% zastanawiało się nad odejściem. Ponad 100 przeprowadzonych badań wykazało korelację pomiędzy zaangażowaniem pracowników a wynikami działalności firmy.

Pomyśl przez chwilę o swoich doświadczeniach z pracy.

Jak bardzo się angażujesz? Jaką cenę płacisz za swój styl pracy? Jaki to ma wpływ na twoich podwładnych i najbliższych?

Ile wyniosą skumulowane koszty po dziesięciu latach, jeśli nadal będziesz postępować tak, jak do tej pory?

Nasze obecne podejście do pracy źle wpływa na życie osobiste, na ludzi, którymi kierujemy, i na organizacje, w których pracujemy. Przyjmujemy fatalne założenie, że najlepszy sposób na osiągnięcie czegoś więcej, to dłuższe godziny nieprzerwanej pracy. Lecz im dłużej pracujemy i im dłużej brakuje nam prawdziwego odpoczynku, tym bardziej popadamy w przeciętność i redukujemy swoją efektywność, a nasza niecierpliwość, frustracja, rozkojarzenie i brak zaangażowania szkodliwie wpływa na otoczenie.

Rzecz nie w tym, ile godzin spędzamy za biurkiem, lecz ile energii wkładamy w pracę i ile w efekcie generujemy wartości. Coraz więcej badań pokazuje, że najbardziej produktywni jesteśmy wtedy, gdy okresy silnej koncentracji przeplatamy wypoczynkiem. A my żyjemy w strefie cienia, stale coś robimy, ale rzadko się w to angażujemy. Czasami nawet nie angażujemy się wcale. Konsekwencje są takie, że osiągamy jedynie ułamek tego, co jesteśmy w stanie.

Dlaczego taka niesprzyjająca wydajności sytuacja trwa tak długo?

Odpowiedź wynika z prostego założenia, które głęboko zakorzeniło się w kulturach organizacji i naszych własnych przekonaniach, że istota ludzka najwydajniej działa w taki sam jednowymiarowy sposób, jak komputer: stale, na wysokich obrotach, przez długi czas i obsługując wiele programów jednocześnie. Już za długo wierzymy w ten mit, który stanowi coś w rodzaju syndromu sztokholmskiego: pilnie usiłujemy naśladować maszyny, którymi mamy kierować, co kończy się tym, że to one kierują nami.

Nawet najnowszy i najwydajniejszy komputer z czasem traci na wartości. Ludzie w odróżnieniu od komputerów dysponują potencjałem do rozwoju i postępu, do pogłębiania swego wnętrza, a także doskonalenia swoich umiejętności. Jednak, aby wykorzystać ten potencjał, muszą postępować znacznie bardziej umiejętnie niż dotychczas.

Zużywanie i regenerowanie energii to jedna z naszych podstawowych potrzeb, decydująca o przetrwaniu. Jesteśmy zaprogramowani na działanie falowe – czujność w dzień, sen w nocy, intensywna praca, ale przez ograniczony okres – a coraz bardziej próbujemy działać liniowo. Pracując długo i bez przerwy, zużywamy zbyt wiele umysłowej i emocjonalnej energii, bo brakuje nam przerw na regenerację. I nie chodzi tylko o rezygnację z przerw w pracy w ciągu dnia, ale także o wynikającą z tego utratę niepowtarzalnych korzyści, jakie dają okresy odpoczynku i regeneracji: kreatywnych pomysłów, spojrzenia z szerszej perspektywy, szans na refleksję i czasu na przemyślenie przeżyć. W efekcie, siedząc głównie przykuci do biurka, wykorzystujemy za mało energii fizycznej i stajemy się coraz słabsi. Brak aktywności odbija się nie tylko na naszym organizmie, ale także na tym, jak czujemy i myślimy.

Puls Wydajności

W roku 1993 czołowy badacz wybitnych osiągnięć, profesor Florida State University, Anders Ericsson, przeprowadził niezwykłe badania oceniające wpływ ćwiczeń na skrzypków[1]. Od lat do jego wyników odwołuje się wielu autorów – m.in. Malcolm Gladwell w bestsellerowej książce Outliers[2] – dowodzących, że przeceniamy rolę wrodzonych talentów. Jak to ujął Gladwell: „Ludzie z wyżyn nie pracują ciężej ani nawet dużo ciężej od pozostałych. Oni pracują o wiele, wiele ciężej”.

Jednak takie wnioski nawet nie sygnalizowały, jak skomplikowanych odkryć dokonał Ericsson. Wraz z dwoma kolegami, kierując się ocenami profesorów, podzielili 30 młodych skrzypków z berlińskiej Music Academy na trzy odrębne grupy. Do „najlepszej” trafili ci, którzy mieli zostać zawodowymi solistami. Po „dobrych” oczekiwano, że będą grać w orkiestrach. Trzecia grupa składała się z tych, którym wróżono karierę nauczycieli muzyki. Wszyscy rozpoczęli grę na skrzypcach w wieku około ośmiu lat.

Na temat badanych zebrano ogrom danych, z czego wiele na podstawie dzienników, w których przez cały tydzień co godzina mieli robić notatki. Poproszono ich także o dokonanie oceny – w skali od 1 do 10 – swojej pracy pod kątem trzech następujących kwestii: pierwsza to, jak ważne jest dla badanego doskonalenie swojej gry na skrzypcach, druga – jak trudno mu to przychodzi, a trzecia – ile radości mu to sprawia.

W dwóch lepszych grupach skrzypkowie, którym wróżono zawodowstwo, ćwiczyli średnio 20 godzin tygodniowo, natomiast przyszli nauczyciele poświęcali tylko 9 godzin, czyli mniej więcej jedną trzecią tego, co pozostali. Ta kolosalna różnica pokazywała, jak wielką wagę mają ćwiczenia. Jednak nie mniej fascynujący związek odkrył Ericsson pomiędzy intensywnością ćwiczeń a przerwami na odpoczynek.

Wszyscy skrzypkowie zgadzali się co do tego, że największy wpływ na doskonalenie gry mają „samodzielne ćwiczenia”. Prawie wszyscy też przyznawali, że jest to najtrudniejsza i najmniej przyjemna czynność w ich życiu. Muzycy dwóch czołowych grup ćwiczyli po 3,5 godziny dziennie w trzech osobnych sesjach nie dłuższych niż 90 minut, głównie rano, gdy byli najbardziej wypoczęci i skupieni. Między sesjami robili sobie przerwy na odpoczynek. W grupie najgorzej ocenianej skrzypkowie ćwiczyli po 75 minut dziennie, bez ustalonych godzin, często po południu, co może sugerować, że zwlekali z tym zajęciem.

Ciąg dalszy w wersji pełnej



[1] K.A. Ericsson, R. Th. Krampe, C. Tesch-Romer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, „Psychological Review” (100) 1993, nr 3, 363–406; http://graphics8.nytimes.com/images/blogs/freakonomics/pdf/DeliberatePracticePsychologicalReview).pdf

[2] M. Gladwell, Outliers, Little, Brown, New York 2008, s. 39.

Rozdział 2
Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3
Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ II
RÓWNOWAGA / FIZYCZNOŚĆ

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4
Wyczucie pulsu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5
Sen albo śmierć

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6
Fale

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7
Wykorzystuj, bo stracisz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8
Mniej to więcej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9
Pulsująca kultura

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ III
BEZPIECZEŃSTWO/EMOCJE

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10
Wojna międzystanowa

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11
Jak nie masz honoru, nie masz niczego

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 12
Fakty i dopowiadane historie

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 13
Propozycja nowej wartości

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ IV
SAMOREALIZACJA/UMYSŁ

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 14
Deficyt uwagi

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 15
Jedna rzecz naraz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 16
Rozwijanie całego mózgu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 17
Niezależność i odpowiedzialność

Dostępne w wersji pełnej

CZĘŚĆ V
ZNACZENIE/ DUCHOWOŚĆ

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 18
Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 19
Jesteśmy tu wszyscy razem

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 20
Cel i pasja

Dostępne w wersji pełnej

Najważniejsze myśli

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 1
Więcej i więcej, mniej i mniej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 2
Nie możemy zmienić tego, czego nie dostrzegamy

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3
Jesteśmy istotami złożonymi z nawyków

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4
Wyczucie pulsu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5
Sen albo śmierć

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6
Fale

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7
Wykorzystuj bo stracisz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8
Mniej to więcej

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9
Pulsująca kultura

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10
Wojna międzystanowa

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11
Jak nie masz honoru, nie masz niczego

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 12
Fakty i dopowiadane historie

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 13
Propozycja nowej wartości

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 14
Deficyt uwagi

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 15
Jedna rzecz naraz

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 16
Rozwijanie całego mózgu

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 17
Niezależność i odpowiedzialność

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 18
Kim jesteś i na czym ci tak naprawdę zależy?

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 19
Jesteśmy tu wszyscy razem

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 20
Cel i pasja

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

The Energy Project

Dostępne w wersji pełnej

O autorach

Dostępne w wersji pełnej